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  • 您的位置:匯站范文網 > 文檔下載 > 公文范文 > 中小房地產開發企業的競爭戰... 正文 2020-11-23 00:00:00

    中小房地產開發企業的競爭戰略論文精選3篇

    相關熱詞搜索:房地產 開發企業 競爭 戰略

      中小房地產開發企業的競爭戰略論文精選3篇

      房地產開發企業的不斷發展,使得中小房地產企業之間的競爭日益強烈,中小房地產企業只有采取有效的競爭戰略,才能在競爭中獲利。下面是派克資源網小編帶來的關于中小房地產開發企業的競爭戰略論文的內容,歡迎閱讀參考!

    中小房地產開發企業的競爭戰略論文精選3篇

      中小房地產開發企業的競爭戰略論文篇1

      隨著我國房地產業競爭的加劇,房地產開發“大盤時代”的來臨以及國內資本市場的逐步成熟,導致房地產開發企業向規?;?、制度化、差別化、品牌化、戰略化方向發展。中國房地產TOP10研究組發布《2005年中國房地產百強開發企業報告》中指出房地產百強開發企業的發展趨勢包括:通過合并及戰略聯盟實現規?;瘮U張、明確中長期發展戰略規劃使企業做大做強。根據《中小企業標準暫行規定》,依職工人數、銷售額、資產總額等指標進行劃分,我國至少有90%以上的房地產開發企業屬于中小企業。這些開發公司將如何拓展生存空間,怎樣發展壯大,這是在新形勢下影響我國中小房地產開發企業綜合競爭能力提升的關鍵問題,為此探討我國中小房地產開發企業的競爭戰略選擇有其現實意義。

      美國著名學者波特認為,企業要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢,不外乎采取三種戰略:成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。本文結合房地產行業的特點,針對當前房地產開發市場的現狀,給出了中小房地產開發企業可采取的六種競爭戰略:

      成本領先戰略

      成本領先戰略要求中小房地產開發企業必須擁有最低成本的產品??梢酝ㄟ^采用廉價勞動力及采用有效管理措施實現低成本戰略,比如在土地取得時盡量采用聯合開發的形式;項目實施過程中搞好成本管理費用的控制;相對減少為樹立品牌而花費的巨額廣告費用等。在當前房地產市場價格一路飆升的情況下,如果中小房地產開發企業能夠推出保證產品質量前提下的低成本房地產,利潤不減的同時其銷售價格相對較低,其市場銷售前景將會非常樂觀,房地產企業將立于不敗之地。例如,在一些大型房地產開發公司把開發目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產時,中小房地產開發公司可以集中精力開發利潤率相對較低的普通商品住宅、經濟適用房等項目,通過價格領先策略挖掘出強大的顧客市場。

      創新戰略

      現代戰略理論認為,企業的生存與發展,關鍵取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是指保持企業持續生存和發展獨有的、其它企業難以模仿的能力,他是一種能夠使企業長期持續發展、獲取超額壟斷利潤并能為顧客帶來更多獨特價值的核心能力。中小型房地產開發企業應當徹底拋棄“小而全”的經營思想,圍繞自身的核心能力進行開發經營,將并不擅長的開發業務以“轉包”等形式,交給其他企業去做,專心致志地做自己最專長的業務,這是中小企業生存與發展獨有的、其它企業難以模仿的能力。在具體開發過程中,中小房地產開發企業由于沒有更多的資金、能力、精力去滿足大部分的市場需求,所以要堅持自己的開發特色和市場定位,力求標“新”,即開發新的產品,更開拓新的顧客群,開展新的服務。

      彌隙市場戰略

      日本經濟學家長島總一郎提出了“彌隙戰略”理論,他認為市場經濟中永遠存在著市場的盲點,中小企業生產經營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開,并以新產品開發作為實施市場縫隙戰略的核心。中小房地產開發企業實施彌隙市場戰略應注意以下幾點:

      第一,要更加注重市場調研,善于挖掘市場彌隙。中小房地產開發企業要想在市場競爭中求生存、求發展,在無法依靠自身內部規模經濟的情況下,只有通過加強市場調研,挖掘、發現、把握房地產開發市場彌隙,開發適合消費者需求不斷變化的產品,為自己的生存能力增添法碼。

      第二,采取分層競爭的策略,拓展專業市場。中小房地產開發公司由于自身擁有的資本、人才、規模等難以適應和大型房地產開發集團針鋒相對競爭的需要,所以要避開主要的競爭層面,把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上,精于特殊房地產產品的開發,力爭成為這一類細分市場中的強者,從而形成自己的經營特色,進而更有效的拓寬專業市場。

      第三,主動占領對大企業來說生產價值不大且規模較小的產品市場。市場中的縫隙領域是很多的,中小房地產開發企業定位在這樣的市場,可以開發適應一個小市場或專業市場,滿足一群特定購房者的房地產,這樣可以避免與較低水平的房地產開發公司惡性競爭以及與大集團公司的正面競爭,不斷擴展其經營生存空間。

      集群組織戰略

      我國產業分工的不斷深化也使中小房地產開發企業不再受制于規模經濟,使其可以透過“地區規模經濟”取代企業內部的規模經濟,所以中小房地產開發公司可以通過內部分工外部化,大量的聚集在某一地區,在某一開發項目的整個鏈條上進行分工,形成企業集群組織。另外也可以與大型房地產集團公司建立分工協作的經濟網絡關系。在此也希望大型房地產開發公司突出主業,在把精力主要放在參與國際或區域間產品競爭的同時,積極幫助和培植與自己協作配套的中小房地產公司,并鼓勵中型房地產開發公司間建立跨地區的經濟技術合作關系,打破地區界線,在更大的地區范圍內實現資源的有效合理配置,形成中小公司與大公司之間的互補、互利關系。這種形勢非常有利于中小房地產開發企業形成集群合作關系,由外部規模經濟來代替大企業的內部規模經濟,使中小房地產開發企業充分享有大公司的信息等資源,提升自身實力,增強市場競爭力。

      質量改進戰略

      中小房地產開發企業可以借鑒著名的“木桶原理”:木桶能夠盛多少水,是由最短的一塊木板決定的,只要有一塊木板很短,其它的再長也不可能多裝水。對房地產產品而言,也可以借用“木桶原理”加以闡釋。房地產產品本身包含很多內容,產品的設計、質量、價格、服務等等,任何方面被消費者不認可都會影響到產品轉化為商品的過程,會影響產品的銷售、贏利,甚至未來的命運。所以,中小房地產開發企業要更加注重所開發產品的質量,遵循PDCA循環,增加房地產產品構成中“最短的那塊木板”,致力于增強滿足購房者質量要求的能力,以贏得更多的業主的信任和青睞。

      比較優勢戰略

      比較優勢理論是指在兩國生產兩種商品的情形下,其中一國在兩種商品生產上均占有絕對優勢,另一國在兩種商品上均處于絕對劣勢,則優勢國可以專門生產優勢較大的那種商品,劣勢國可以專門生產劣勢較小的那種商品,通過專業化分工和國際交換,雙方仍能從中獲益。比較優勢理論也適用于企業,對于中小房地產開發企業,如果選擇大而全的市場戰略,必定顧此失彼,而如果選擇某一細分目標市場,集中精力,從選址、設計、施工、銷售最后到管理,全過程創造出獨特的競爭優勢,從而專門開發劣勢相對較小的房地產產品,其市場占有率將有所提高。推行比較優勢戰略是中小房地產企業生存與發展的行之有效的競爭戰略。

      我國很多房地產開發企業在經營中普遍存在貪大求全的思想,企業對自身的現實優勢把握不清,市場目標不準,戰略定位和市場定位也不明確,因而導致開發企業都要建立全方位的競爭戰略,忽略了具有挖掘潛力的特殊戰略選擇,盲目跟進開發,最終造成虧損。因此,每一個房地產開發公司都應在正確市場定位的基礎上確定適合自身的發展戰略。上述競爭戰略是當前形勢下大多數中小房地產開發企業的明智選擇,但不是籠而統之,一刀切。對于優勢明顯、實力較強的中小房地產開發企業,應該在逐漸寬松的市場競爭環境中脫穎而出,創造出地區甚至區域的品牌產品。

      參考文獻:

      1.J•戴維•亨格等.戰略管理精要(第3版).中國人民大學出版社,2004

      2.王汝志.中小企業競爭戰略與競爭優勢.改革與戰略,2005,4

      3.朱海波.現代企業競爭戰略選擇.江蘇經濟,2003,11

      中小房地產開發企業的競爭戰略論文篇2

      房地產業是我國 經濟的一個主要增長點。2008年上半年,在國家調控政策主導下, 中國房地產市場逐漸由2007年的過熱轉向理性回歸,過度需求泡沫得到有效的抑制。進入2009年,房地產業在大量資本的推動下又呈現量價齊升的上漲勢頭,相關部門也再次提示風險。國家采取有保有壓的政策,有利于房地產市場健康 發展。面對變化莫測的市場環境,房地產企業如何在新經濟條件下求生存、求發展,必須盡快形成、完善、維護和再創企業的競爭戰略。

      1980年,邁克爾•波特(M.E.Porter)在《戰略管理》一書中提出了行業內五種競爭力戰略模型,5種力量包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率,并明確地提出了三種通用的競爭戰略,即價格領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。本文通過對房地產企業之間價格戰的博弈分析,認為房地產企業應該采取差異化戰略。

      房地產市場價格戰的博弈分析

      在價格決策方面,房地產企業間的博弈情形相當復雜,從早期的項目策劃、地塊投標到項目建成后的銷售推廣、售后服務等等,處處都有博弈。關于開發商之間的價格博弈,以前業界曾掀起我國商品住宅市場會不會爆發價格戰的討論。有的人認為前幾年中國的房地產已經存在泡沫,且存在大量的空置商品房,樓價之戰不可避免;還有的人認為商品房不會打價格戰,理由是商品房的流動性差,商品房市場是區域市場,而不是統一市場,胡挺、肖海蓮(2004)論述了房地產企業之間進行價格戰,將是兩敗俱傷;如果建立攻守同盟,這種同盟也異常脆弱。針對我國目前房地產市場的現實情況,下文從博弈論的角度,建立模型來分析房地產企業的經營戰略選擇。

      在庫諾特(Cournot)模型中,產品是同質的。在這個假設條件下,如果企業的競爭戰略是價格而不是產量,伯特蘭德(Bertrand,1883)證明,即使只有兩個企業,在均衡條件下,價格等于邊際成本,企業的利潤為零,與完全競爭市場均衡一樣。這便是所謂的“伯特蘭德悖論” (Bertrand Paradox)。

      解開這個悖論的方法之一就是引入產品的差異性。如果不同企業生產的產品有差異,替代彈性就不會是無限的,此時消費者對不同企業的產品有著不同的偏好,價格不是他們感興趣的唯一變量。在存在產品差異的情況下,均衡價格不會等于邊際成本。

      本文建立如下假設條件:

      假設1:市場上有兩個寡頭企業——企業1和企業2,他們調整自己的價格策略以期實現利潤最大化,q1和q2分別是企業1和企業2的需求量,p1和p2分別是企業1和企業2的產品價格。

      假設2:di為商品差異性使得消費者愿意多付的價格,pi為實際價格,pi'為產品不存在差異性時消費者支付的價格。即有:p'=pi-di,i=1,2。

      于是他們各自的需求函數為:

      q1=q1(p1',p2')=a1-p1'+b1p2'

      q2=q2(p1',p2')=a2-p2'+b2p1'

      其中,a1,a2為一個正的常數(價格為0時,仍有市場需求),b1,b2>0為兩個房地產企業產品的替代系數;且當q1,q2<0,則取0。本文假設兩個企業無固定成本,其邊際成本為c1,c2。

      其利潤函數為:

      π1(p1',p2',c1)=q1(p1-c1)=(a1-p1'+b1p2')

     ?。╬1'+d1-c1) (1)

      π2(p1',p2',c2)=q2(p2-c2)=(a2-p2'+b2p1')

     ?。╬2'+d2-c2) (2)

      對式(1)、式(2)兩邊求pi的偏導,并令其為0,可得:

      求出兩企業對對方策略(價格)的反應函數分別為:

      解上述方程組得最優解為:

      為了分析方便,將模型簡化,令ai=0,如果是價格戰的情況下,最終結果將是:p1'*=p2'*,即c1-d1=c2-d2。即使c1≠c2,只要d1=d2,也有可能使得c1-d1=c2-d2,即p1'*=p2'*,并且此時(p1=p1'*+d1)≠(p2=p2'*+d2)。

      在庫諾特模型中,當產品為同質的情況下,當c1≠c2時,高成本企業則會被淘汰出局且利潤為0。而在考慮其差異性的模型中,即使c1≠c2,兩家企業有可能在市場中生存下來,甚至和平相處,而且各自不斷創新自己的差異性di,使得d1≠d2,且最終反映在消費者實際支付的價格Pi上。

      當在保持房地產實際價格pi不變的情況下,根據p'=pi-di,則如果房地產企業提高di的價值,則勢必降低pi',那么該企業將可能擁有整個市場份額(在不考慮企業生產能力的約束下),而另一家企業則會得到0的企業利潤,最終被市場淘汰出局。于是,競爭在考慮到產品差異的情況下將進入更高級階段,成為另一種形式的價格競爭。同時該修改模型也表明,價格競爭并不是無謂的降低成本、減少單位利潤,同樣需要企業擁有相當的實力,如宣傳力度、影響深度、品牌號召力、技術創新能力、售后服務質量、地理優勢、良好的時機把握等。

      基于上述分析以及房地產企業核心能力的構成,可以看出房地產企業的競爭戰略選擇應該是差異化,而在開發差異性房地產產品過程中,要注意以下問題:開發差異性產品必須真正以客戶需求為導向,切忌脫離市場來炒作概念;注意產品的整體綜合質量;善于發揮自身優勢;把狹義的開發觀念更新為廣義的開發觀念,使產品的開發有更廣闊的空間;有足夠的信息量。

      房地產企業差異化競爭戰略的培育

     ?。ㄒ唬┌盐湛蛻魝€性化需求

      現代經濟的發展提升了消費群體整體素質和人們的生活品質,同時帶來了生活和工作模式的變化,使得每個人的需求有了新的變化。因此,房地產企業必須以客戶需求為導向,開發個性化的住宅。   具體來說,房地產 企業對客戶個性化需求的把握可以從以下三方面著手:第一,把握個性化住宅基本功能需求的變化,包括面積、戶型、結構、實用性等諸多方面;第二,了解個性化居住相關精神文化需求;第三,應該運用 現代手段更快、更直接把握客戶需求。如建立客戶(包括潛在客戶)數據資料庫,分析研究需求;通過 網絡進行客戶調查,利用網絡豐富的資源,采集需要的數據等都是很有效的現代管理手段。

     ?。ǘ┢放苹洜I

      品牌與產品異質有著密切的聯系,品牌是房地產企業信譽、素質、服務和文化品位的一種標志,其核心是產品怎樣“特別”。首先,品牌是產品異質的必然產物。因為每個企業生產的產品都與其他企業生產的產品有或多或少的差異,為了體現這種差異,讓消費者便于辨認本企業的產品,企業必須將其產品品牌化,以品牌來標志產品的特殊身份,與其他產品區別開來。其次,品牌本身也是產品差異的重要體現。一個品牌是一個復合體,它反映了產品的市場定位、開發理念、文化以及綜合品質等方面。

      實踐證明,優秀品牌是企業獲得競爭優勢的利器:優秀品牌的知曉度和忠誠度能夠為企業贏得市場份額并降低營銷成本;客戶的品牌偏好加強了企業對價格的控制力,從而獲得品牌溢價;品牌信譽有利于開拓市場,進行品牌擴張。因此,企業只有認真制定和實施品牌戰略,才能在競爭中贏得市場,并實現持續長久的 發展。

     ?。ㄈ┮幠;c專業化經營

      房地產企業應集中公司的資源從事規?;?、專業化開發經營,在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等方面的核心競爭力。目前,大批外資大財團出擊 中國房地產市場,整個行業的游戲規則都將隨著外資房地產的涌入而逐漸完善。市場準入規則與開發成本的提高,將使那些資質等級低、開發實力弱的企業成為行業“洗牌”的犧牲品。境內的大型企業之間也需要進行聯合、購并、重組,以加強企業資源的整合,提高企業競爭力。

      另外,只有較大規模的企業才有財力和能力吸引眾多高素質人才為其服務,才能聘請優秀的專業機構、專家以保證各個開發環節的質量,從而使自己的產品更富有競爭力。

     ?。ㄋ模┤谌雱撔乱庾R

      創新是差異化概念形成的關鍵,同時又是難度最大的一步,因為它是尋找超越現有產品的突破口,是一種理念的創新。因此,企業需要掌握和研究大量的有關信息,包括客戶需求信息、企業資源信息、開發理念信息等,將它們相互碰撞產生的新的思想火花,再綜合、升華和提煉成新穎的、獨特的概念,抓住理念創新是提升核心能力的關鍵點。

      現代住宅理念要求開發商不斷滿足消費者需求的多元化,不斷提高新產品研究開發能力,提高建筑產品的科技含量,在住宅的戶型設計、功能設置、區域劃分等方面充分體現“以人為本”的思想;在規劃、設計和實施過程中要高度重視消費者的健康、安全、環保、綠化、節能、便捷以及個人生活的私密性等,注重新技術、新材料的應用,不懈追求 科學合理,充分彰顯產品個性,提升技術創新理念,為提高企業核心競爭力創建技術優勢。

     ?。ㄎ澹┻\用現代營銷手段

      對于消費者而言,住宅是一種復雜性產品,消費者購買住宅時需要獲得大量的信息,要仔細考慮諸多問題,如:銷售合同的簽訂與公正、產權證的辦理;居住地段是否適宜以及區位價值的判定等。商品提供者提供的信息越全面細致,就越有利于把握消費者的需求?;ヂ摼W的24小時服務方式不但滿足了消費者的這種溝通愿望,而且為賣方提供了便捷的客戶關系管理工具,而這將為銷售者降低銷售成本;網絡營銷傳遞信息的全息性,也就是對產品信息傳遞的真實、準確、完整、全面性,可以滿足消費者的差異性要求,提高其滿意度,并通過滿意的消費者帶來新的消費者,以此形成良性循環。

      參考 文獻:

      1.張維迎.博弈論和信息 經濟學[M].上海三聯書店,上海人民出版社,2003

      2.胡挺,肖海蓮.房地產企業之間的競爭策略選擇[J].科技情報開發與經濟,2004,12

      3.黃瑞吉.淺析中小房地產企業發展戰略[J].經濟師,2008,2

      4.饒曉輝.房地產企業品牌結構策略[J].江蘇商論,2008,1

      5.夏和平,湛強發.提升房地產企業核心競爭力的思考[J].探求,2005,3

      6.吳光東,蘇振民.房地產企業集團管控模式研究—以萬科為例[J].改革與戰略,2008,3

      7.俞萍萍.宏觀調控下的杭州房地產企業競爭優勢的研究[J].消費導刊,2008,8

      中小房地產開發企業的競爭戰略論文篇3

      隨著新經濟時代的來臨,傳統房地產行業作為我國的支柱產業,面臨著前所未有的機遇與挑戰。房地產市場成交量日益減少,開發企業承受著巨大的資金壓力,國家加強對房地產行業的宏觀調控,我國房地產行業不斷走向理性和規范化。與大型的房地產企業相比,中小型的房地產公司在全國范圍內分布最廣、企業數量最大,占據了房地產行業的主要份額,其開發決策水平的高低對當地城市或區域的發展具有一定的現實意義。既要關注自身的發展和競爭優勢又必須關注競爭對手的綜合開發能力及外部環境的影響,而一個良好的戰略決策往往對整個房地產企業發展的成敗起著至關重要的作用。

      一、競爭態勢矩陣

      競爭態勢矩陣(Competition Position Matrix,CPM),本文通過房地產行業內關鍵戰略競爭因素的評價比較,在一定區域內分析房地產企業的主要競爭對手及相對于企業的戰略地位、所面臨的優勢和劣勢、機會和威脅,為房地產企業制訂戰略提供一種競爭態勢的分析工具。分析步驟如下:

     ?。?)首先確定房地產行業中的關鍵競爭因素。如市場份額、產品質量、品牌形象、設計研發水平、財務狀況、管理技術能力、成本控制水平等,這些是房地產行業的關鍵成功因素和競爭優勢的決定因素。不同行業其競爭關鍵因素可能完全不同,對于房地產開發行業,占有充分的資源可能是最重要的關鍵戰略因素。

     ?。?)根據每個因素在該行業中成功經營的相對重要性,確定每個因素的權重比例,從最不重要0到最重要1,各因素權重總和為1。同一因素在不同行業的權重未必相同,反映了該指標因素對不同行業競爭成功的影響力不同。例如,日用消費品行業,如洗漱用品、食品、飲料等,成功關鍵因素包括品牌建設、成本控制和銷售網絡等;制造類行業,如家電、汽車等,成功關鍵因素包括生產成本低、生產能力利用率高、產品設計能力強等;服務類行業,如旅游、交通運輸、電商等,成功關鍵因素包括有利的公司品牌形象、總成本很低、融資能力等。

     ?。?)在一定區域內從年銷售額、年銷售面積、項目樓盤的臨近程度、資金實力等角度篩選出主要競爭對手,按每個指標對所需評價對象(主要對手)進行評分。對房地產行業中各競爭者在每個要素上的能力的相對強弱進行評分,評價分數為1-5分由五位專家打分,其中1表示最弱,2表示較弱,3表示相同,4表示較強,5表示最強(允許±0.5浮動),本文以X置業公司為例三個主要競爭對手A、B、C開發公司,因篇幅有限僅以“產品質量、品牌價值、人才隊伍建設”三個競爭因素為例進行專家評分,最后綜合平均得分分別為:X置業公司為4分、5分、3分;A開發公司3分、4分、4分; B 開發公司5分、4分、3分;C開發公司4分、4分、3分(見表1),在特定指標因素上的得分最高的企業就擁有在那個指標上的競爭優勢,其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優勢的大小。

     ?。?)將表1平均得分填入表2對應空格中,對應求和得到各企業的總加權分,比較總加權分確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司,以及被評估公司之間的競爭優勢的差異(見表2)。

      分析結果顯示,X置業公司較A開發公司和B開發公司綜合競爭能力強(3.39>3.36>3.19);C開發公司較其他三家企業綜合競爭實力最強(3.47>3.39>3.36>3.19),其作為 X置業公司領導者更應該關注最大競爭對手A開發公司,其次是C開發公司,因為其綜合實力差距較為接近。針對競爭對手的關鍵競爭因素強弱相應采取不同的策略和方法,如:擴大融資平臺、增加土地儲備、創新產品設計、精細化管理、多渠道營銷網絡、增強服務意識、ERP系統的全面應用等。

      二、 SWOT分析應用

      SWOT分析,即:優勢(Strengths )、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities )和威脅( Threats)分析,它是基于企業自身的實力,對比競爭對手,并分析企業外部環境變化及影響可能對企業帶來的機會與企業面臨的挑戰,進而制訂企業最佳戰略的模型方法。

      以A房地產企業為例坐落于二三線城市,與大多數中小型房地產具有的共同特征。

      1、優勢(S)分析:在二三線城市,房地產市場占據一定地位,地方性政府較為重視,總盤體量不大利于投資;資金周轉較為迅速,主導產品:普通商品住宅、商業項目。

      2、劣勢(W)分析:企業有形資源實力不強,缺乏長期穩定的資金來源及土地來源,專業化程度一般(如:產品標準化、精細化管理水平),資源整合能力不強。

      3、機遇(O)分析:享受政策調整帶來的金融支持,如:加強對小企業的金融支持。提供企業戰略轉型的機遇,專業化創新路線,實現多元化經營戰略目標。CBD(Central Business District)商業圈大量涌現,大學畢業生的涌入剛性需求購買力不斷增加等。

      4、威脅(T)分析:融資成本逐年增大,市場再融資難度加大,樓市成交量下降,企業資金鏈全面收緊;在整個“十二五”規劃期間,會建造3600萬套經濟適用房(新產品替代);加上政府政策性調控及稅收杠桿的調節等。

      根據A房地產企業優勢、劣勢和機會、威脅四種現狀,同競爭態勢矩陣類似分析計算外部因素的權重、得分(-5~5)、綜合得分等,可以畫出SWOT分析圖(見圖1),并據此綜合考慮制訂企業所應采取的策略。

      因SWOT分析圖劃分為四個象限,根據企業所處的不同象限位置,對應的采取四種不同的戰略選擇。在右上角(SO位置)的企業擁有強大的內部優勢和眾多的機會,企業應采取加大投資、擴大土地持有量及開發量,提高市場占有率的增長性戰略;在右下角(ST位置)的企業盡管具有較大的內部優勢,但要面臨嚴峻的外部挑戰,應利用企業自身優勢,開展多元化經營,尋找新的發展機會,如:上市融資、項目代建制、跨行業經營、海外拓展等,避免或減少外部威脅的沖擊,分散市場、資金、政策和管理等風險, A房產企業應采取此戰略(如圖1);處于左上角(WO位置)的企業,面臨較好的外部機會,但自身內部缺乏條件和優勢,應采取扭轉性戰略修煉內功,改變企業內部的不利條件。處于左下角(WT位置)的企業既面臨外部威脅,自身條件也存在問題,應采取防御性戰略,避開威脅,消除劣勢或選擇退出房地產行業。

      三、結 語

      新經濟時代下,房地產企業之間內部競爭態勢及外部環境的機遇與挑戰是當前戰略管理中研究熱點之一,但是許多企業只是從理論上說明或概括了企業核心競爭要素的內涵,缺乏量化的指標體系和科學的評價方法,從而不能準確判斷企業的核心戰略,影響到房地產企業做出及時有效的決策。因此,對企業競爭現狀的評價是迫切需要解決的問題,本文運用競爭態勢矩陣解決了房地產企業之間競爭的評價問題,能夠使企業更加準確地辨識出自身優勢、劣勢和競爭對手的強弱差距,并采用SWOT分析房地產企業外部環境變化及可能的影響對企業帶來的機會和威脅,進而制訂企業最佳戰略模型的方法,在市場競爭中贏得先機。

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